TRANSFORMATION DIGITALE
Transformer l’organisation avant de transformer les outils.
Une structure rigide qu’on accepte de casser pour la recomposer autrement. Ce qui compte n’est pas le logiciel qu’on installe, c’est le moment où les blocs sont en l’air.
- Diagnostiquer
- Arbitrer
- Recomposer
L’existantUne organisation qui fonctionne, ordonnée, prévisible, et dont chaque case a son propriétaire.
La dislocationLe moment inconfortable où l’on renonce à protéger l’ancien modèle. C’est là que tout se joue.
La recompositionUne forme nouvelle, moins régulière, mais où l’information circule au lieu de remonter.Là où ça déraille
On accuse volontiers l’outil, le prestataire ou la résistance au changement. Dans les faits, les programmes déraillent presque toujours sur un arbitrage qu’on a repoussé.
Une transformation digitale n’est pas un projet informatique. C’est une décision de stratégie : quelles activités on garde, lesquelles on automatise, lesquelles on arrête, et ce que l’entreprise devient une fois ses coûts de coordination effondrés.
Les organisations qui réussissent ont un point commun. Elles ont tranché tôt, accepté d’abîmer une part de leur modèle existant plutôt que de le protéger, et mis en face des équipes autorisées à décider.
Une organisation qui refuse de dégrader son modèle existant ne se transforme pas. Elle ajoute une couche, et double ses coûts.
Cinq dimensions
Qui décide, et à quelle vitesse.
Ce qu’on vend, et comment on le produit.
Ce qu’on garde, ce qu’on arrête.
Livrer sans attendre le trimestre.
Le coût de chaque report.
Cinq entrées par lesquelles j’aborde un programme. Aucune n’est technique, et c’est précisément ce qui explique la plupart des échecs.
« Les marchés se recomposent en quelques trimestres, là où les institutions instruisent sur plusieurs années. »